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Disonestà e gruppo: “the dark side” del lavoro di gruppo.

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Tra il 2008 e il 2015, alcuni ingegneri della Volkswagen hanno falsificato i livelli di emissioni dei motori delle auto durante i test di laboratorio.

Gli ingegneri, infatti, manipolavano i veicoli al fine di avere, in laboratorio, l’emissione di bassi livelli di inquinanti in modo da essere in linea con quanto richiesto circa gli standard di emissioni, dagli Stati Uniti e l’Europa.

Una volta immesse sul mercato, tuttavia, le auto producevano emissioni molto più alte dei massimi consentiti (circa 40 volte superiori, negli USA).

Quella che fu ribattezzata dalla stampa come “Dieselgate”, ha avuto delle ripercussioni notevoli sulla salute dei cittadini, in quanto è possibile che l’aumento degli inquinanti abbia contribuito a decine di morti premature.

Questa triste vicenda, ben si presta a poter spiegare un fenomeno che i ricercatori definiscono “disonestà collaborativa”.

Siamo abituati a considerare i benefici del lavoro di gruppo: aumento delle abilità sociali, risoluzione in team dei problemi complessi, aumento del senso di efficacia e l’autostima ma in altri casi (come nell’esempio proposto), il lavoro di gruppo può diventare locus per l’esercizio di comportamenti disonesti.

In uno studio condotto da Margarita Leib, è emerso che il comportamento non etico è comune nelle collaborazioni, ma ci sono limiti alla quantità di bugie che si è disposti a dire.

Analizzando 34 articoli di psicologi, economisti e studiosi di management (con un totale di 10.000 soggetti coinvolti), la Leib e collaboratori sono giunti ad interessanti considerazioni.

In questi esperimenti (in quelli visionati dal team precedentemente menzionato), gli scienziati chiedevano ai partecipanti di prendere parte a giochi economici oppure di svolgere compiti decisionali mentre erano parte di un team. Quello che accomunava tutti questi studi era che i partecipanti avevano la possibilità di guadagnare denaro grazie all’onestà del lavoro di squadra ma, avevano la possibilità di guadagnare somme aggiuntive, mentendo.

In tutti gli studi analizzati è emerso che i partecipanti tendevano a mentire. Un dato interessante però concerne il numero di menzogne.

I gruppi non hanno guadagnato il 100% dei profitti che avrebbero potuto guadagnare mentendo (il che fa pensare che le persone non siano del tutto immuni alle implicazioni/considerazioni morali delle proprie azioni).

Quando -inoltre- i partecipanti sono stati informati che la loro disonestà avrebbe avuto dei costi etici (ad esempio danneggiamento degli avversari oppure calo delle donazioni di beneficenza), i gruppi hanno mentito meno.

Altro dato interessante emerso riguarda il fatto che, nella disonestà collaborativa il sesso e l’età dei membri contano: quanto più un gruppo era costituito da donne e membri anziani, meno mentiva.

Ricerche precedenti evidenziano che le donne, sono penalizzate più degli uomini per i comportamenti assertivi volti a massimizzare il profitto.

Successivamente, la Leib e collaboratori, hanno condotto una ulteriore ricerca per indagare come la disonestà collaborativa aumenti e si diffonda nel tempo. In uno studio si chiedeva ad una coppia di lanciare dei dadi in più turni. Un membro della coppia tirava il dado in privato poi riferiva il risultato al compagno, successivamente (dopo aver saputo il primo risultato), il secondo membro tirava il proprio dado e riferiva il risultato. Se entrambi riferivano lo stesso numero, la coppia vinceva il corrispettivo in termini di denaro (es 3 dollari). Le coppie potevano scegliere se essere oneste e quindi essere pagate solo quando ottenevano davvero lo stesso risultato, oppure no.

Nel corso dei diversi round, alcune coppie sceglievano infatti di dichiarare il falso per ottenere premi più ricchi e più frequentemente.

La disonestà collaborativa è un rischio del lavoro di gruppo ma è possibile incoraggiare l’onesta.

Gli esperimenti mostrano che la disonestà è contagiosa e si intensifica nel tempo pertanto sarebbe opportuno individuare precocemente i primi segnali di disonestà e agire subito. I manager potrebbero adottare politiche di tolleranza zero verso gli atti di disonestà (anche se piccoli) al fine di scoraggiarne diffusione ed escalation.

Un altro modo proposto, per contenere la disonestà di gruppo, consiste nell’istituzione di politiche che perdonino gli informatori per la loro parte negli atti illeciti che denunciano.

Sapere che i gruppi si comportano in maniera più onesta quando sanno che le bugie possono arrecare danni a terzi, fa pensare che andrebbero evidenziate le conseguenze negative maggiormente. Ritornando al Dieselgate probabilmente, ricordare agli ingegneri che l’eccesso di inquinamento avrebbe comportato un aumento di morti premature, avrebbe potuto frenare sul nascere l’idea degli esperi di falsificare i dati e mentire.

“Finisce bene quel che comincia male”

Dott.ssa Giusy Di Maio